Ytringsklima under lupen

Av Aud Gjersdal

Ytringsfrihet løftes ofte opp som en kjerneverdi i biblioteksektoren og er nærmest noe vi tar for gitt. Men kan vi ta for gitt at bibliotekansatte i dag kan si sin mening på jobb uten frykt for sanksjoner? Hva skal til for å skape mer åpenhet, dialog og læring internt i bibliotekene?

For å finne svar tok Bibliotekaren en prat med Mirha Sunagic, førsteamanuensis ved Universitetet i Sørøst-Norge. Hun har doktorgrad innen ledelse og organisasjon, og forsker på ytringsklima. Hun forklarer at begrepet består av to komponenter: Psykologisk trygghet og ytringseffektivitet.

– Begge deler må være på plass for at vi kan snakke om et positivt ytringsklima, sier hun. Psykologisk trygghet innebærer at en ikke opplever risiko for negative personlige konsekvenser når en sier ifra. At det å snakke ut, oppleves som trygt. Ytringseffektivitet handler om at en opplever å bli hørt og at ytringene tas på alvor. Sunagic mener vi må snakke mer om dette, særlig om den psykologiske tryggheten på arbeidsplassen.

Grader av inkludering

Forskning – blant annet hennes egen – viser at lederstil påvirker ytringsklimaet.

– Vi har organisasjoner med et styringssett der ledere er på den hierarkiske toppen, og det er de som har mest tilgang på makt og ressurser for å kunne påvirke ytringsklimaet. De kan inkludere ansatte i beslutningstaking i ulik grad, som et tiltak for et bedre ytringsklima, sier hun. Konsulterende ledelse er en form der lederen aktivt oppfordrer til innspill, ønsker dem velkommen, men uten å være forpliktet til å ta hensyn til dem.
– Så da er det et stort spørsmål ved ytringseffektiviteten, hvordan den blir etter hvert, hvis ytringene inviteres, men aldri eller sjelden blir tatt hensyn til. Foreløpig viser forskning at det i alle fall hjelper å invitere, sier hun. Lederen kan gå videre og tillate delt beslutningstaking. Her deltar alle i beslutningen på lik linje, noe som er enda mer positivt. De ansatte forplikter seg mye mer og begynner å føle eierskap til prosjektet.
– Det er mer engasjement, og ytringer kommer som en naturlig konsekvens.

Motvilje mot medarbeiders meninger

Noen ganger er de ansatte tause om problemer på arbeidsplassen.
– Vi vet ikke når ansatte er tause om for eksempel opplevde problemer på arbeidsplassen. Så for ledere er det kjempeviktig å oppfordre til aktive innspill hele tiden, nettopp for å få fram det som eventuelt kan ligge latent, sier hun. Vi kan ikke anta at siden ansatte ikke sier ifra om for eksempel problemer og utfordringer, betyr det at alt er på stell i organisasjonen vår.

Men hva skjer når ansatte faktisk sier fra?

Det finnes ledere som ikke lytter til ansattes ytringer eller som ikke liker dem. – Ledere som ikke tar hensyn. De kan høre det som blir sagt, men det går inn det ene øret og ut det andre. Og så er det noen som ser ut til å virkelig ikke like ytringer om problemer og utfordringer på et bevisst eller mer ubevisst plan. Forskningen viser at ansatte  da opplever at de får lavere vurderinger fra sin leder når det angår jobbprestasjon, fordi de har ytret kritikk, sier hun.
– Da er det snakk om en tilsynelatende motvilje mot medarbeidernes meninger. I hvilken grad er lederen bevisst dette? I hvilken grad er denne lederen åpen for å anerkjenne andres tanker og ytringer? Eller er dette en leder som tenker at « jeg vet best»? spør Sunagic, og poengterer at vi da må bevisstgjøre lederen om at vedkommende kanskje har en annen oppfatning, fordi en lever i en litt annen virkelighet. Forskningen tyder på at ledere har en mer optimistisk oppfatning av verden. De har en annen type jobb, med flere ressurser til rådighet, har styringsrett og bestemmer mer.  

– Det er en litt annen virkelighet enn for dem uten ledermakt, sier hun, og spør videre:
– Hva skal vi forvente av ledere? Der hører sensitiviteten overfor meldingene fra deres ansatte til. Lytting – og åpenhet for oppfatninger som er annerledes enn ens egne, blant annet.

portrett mihra sunagic
Mirha Sunagic forsker på ytringsklima i arbeidslivet og hvordan ledelse påvirker ansattes mulighet til å ytre seg trygt. Et åpent og inkluderende arbeidsmiljø starter med bevisste ledere og aktive medarbeidere. Foto: Handelshøyskolen BI

– Vi må akseptere vår feilbarlighet
Det er hevdet at en i bibliotek ofte vegrer seg for å rapportere avvik. Sunagic forteller at det i litteraturen finnes to tilnærminger til feil. Den ene er at feil er noe uønsket, noe negativt som vi forsøker å unngå. Den andre er å erkjenne at mennesker er feilbarlige og at vi må akseptere feil og heller satse på å lære av dem.

– I hvilken grad er denne lederen åpen for å anerkjenne andres tanker og ytringer? Eller er dette en leder som tenker at « jeg vet best»?

– Mirha Sunagic

– Når feil skjer, må det etableres åpenhet og læring ut fra feilene, og de må analyseres i et psykologisk trygt klima. Ellers blir det veldig lett å ty til selvforsvar, og da går det ikke. De som rapporterer sine egne feil, er heltene våre. Ikke minst de som har fordypet seg litt i hva som kan ha gått feil og søker hjelp til å reflektere videre over det, sier hun.

– Ydmyk ledelse er ledere som går foran og innrømmer sine feil – og ikke bare det, de innrømmer når de er usikre, mangler kunnskap og ber om hjelp. Forutsetningen er at vi ønsker å lære mer. Det er nesten litt som å være på vei til å bli en lærende organisasjon, der vi gjør alt vi kan for å lære og for å forbedre oss, fortsetter hun. For å få det til må det være rom for motsigelser.

– De som rapporterer sine egne feil, er heltene våre.
– Mirha Sunagic

Sparke oppover?

Ansatte i det offentlige opplever et trangere ytringsrom enn i det private. Arbeidsforskningsinstituttets medbestemmelsesbarometer for 2024 viser at 54 prosent av de ansatte ikke tør å si hva de mener om ledelsens avgjørelser. Sunagic påpeker at noe av dette kan gå ut på at det er begrensede ressurser. Vi har ledere i det offentlige som får insentiver og ressurser,  og ikke minst ordre om innsparinger og kutt, fra øverste hold. Så presses det nedover på de ansatte.
– Så skal det kuttes og fordeles. Toppledere i det offentlige, kunne, delvis i alle fall, i stedet for å bare videreføre beskjed om kutt og lignende nedover, prøve å gjennomføre kuttene på best mulig måte – kanskje skulle de heller sparke oppover i stedet. Det er bare en tanke. Det handler også om ytringsklima i ‘linjen’, sier hun. Kanskje noe å tenke over for bibliotekledere? La oss se på ytringsklima i hele «linjen».

Hvordan skal dette gå?

Biblioteksjefen kan i redaktørrollen føle usikkerhet i møte med overordnet nivå. Dersom vedkommende tillater et kontroversielt arrangement i biblioteket, kan det komme sanksjoner derfra. Sunagic påpeker at mange tror at ytringsfriheten er mer begrenset enn den faktisk er. Dersom en er bekymret og føler seg utrygg fordi en ønsker å si ifra, anbefaler hun å ta kontakt med Arbeidstilsynet. De har ressurser og kunnskap om både enkeltsaker og organisasjoner. Hun poengterer at en må holde seg innenfor sin egen arbeidsrolle, der myndighet er definert, holde seg innenfor loven og ikke minst – være saklig. Da er det som regel ingen overordnet som kan si noe på beslutningen om å ytre seg eller tillate kontroversielle arrangementer. Til syvende og sist; hvem er det som definerer hva som er ‘kontroversielt’?

– Ytringsklima er også en opplevelse

Sunagic viser til egen forskning på interne ytringer ved en stor organisasjon i Norge. Der fant hun ut at ansatte som siktet mot lederstillinger, ikke oppfattet ytringsklimaet som trygt. Problemet var at de var redd for å gå glipp av forfremmelser om de sa noe den overordnede ikke likte. Fageksperter derimot, som ikke var interessert i fremtidige lederstillinger, opplevde situasjonen ved samme avdeling og med samme ledere, helt annerledes.
– De syntes ytringsklimaet var helt topp, at lederen ville ha deres vurderinger, inklusiv kritikk. Noen ganger var de enige med lederen, andre ganger ikke. Det var helt greit, slik de opplevde det. Ytringsklima er også en opplevelse.
– De som ønsket lederstillinger følte ofte at de måtte gi inntrykk av enighet med lederen, selv om de kanskje var uenig, for å støtte opp om egen karrierebygging.

Handler om menneskeverd

Sunagic forteller at selv når en ikke tør å ytre seg eksternt, kan det fortsatt gå på den interne tryggheten. En kan være redd for en eller annen form for ‘straff’ fra internt hold eller represalier fra eksterne som ikke liker ytringen og/eller personen som ytrer seg.
– Dette handler i bunn og grunn om menneskeverd. Det å bli tatt på alvor, det å tilkjennegi egen sannhet uten noen form for avstraffelse, fortsetter hun. Det er veldig bra at vi har fått lovpålagt innføring av rutiner for intern varsling, slik at man kan si ifra på en god måte også i organisasjoner med dårligere ytringsklima. Likevel anbefaler Sunagic å tenke seg godt om før man bruker formell, intern varsling.
– De interne prosessene kan være veldig tunge.

– Ta en samtale med deg selv

– Hvis du skal si ifra, formelt eller uformelt,, må du først reflektere, sette deg ned med deg selv og virkelig vurdere hva du ønsker å oppnå med ytringen din? Er dette bare en reaktiv handling uten betydelige konstruktive resultater? Eller er det en dypere målsetting, f.eks. at en ønsker en forbedring av noe i organisasjonen for flere enn bare meg selv eller for organisasjonen som helhet? Jo mer alvorlig kritikken er, desto viktigere er det å ta den praten med seg selv.

Videre, tenker man formell varsling, må en nesten vurdere helheten i sitt eget liv. For vi vet at varsling kan gå bra, men det kan gå dårlig også.
– Så, vurder om du virkelig ønsker å bruke energi og tid på en formell varslingsprosess. Er det verdt det? Hvis det skjærer seg, spesielt hvis det er alvorlig kritikk eller varsling; klarer du å stå i det? Og det tredje er, både for uformelle ytringer og formell varsling: Forbered deg. Vi skyter ikke fra hoften her. Skal en si ifra, og jo mer kompleks saken er, desto viktigere er det å forberede seg, les deg opp på fakta. Vit hva du snakker om, kjenn hovedelementene i tematikken veldig godt, da er du klar, avslutter Sunagic.

Til syvende og sist handler det om å legge til rette for åpne og trygge samtaler – også internt i biblioteket. Som forvaltere av kunnskap og bidragsytere til en opplyst samfunnssamtale har bibliotekene et særlig ansvar å fremme en kultur der ytring møter ytring – ikke sanksjoner.

Fakta

Ytringsfrihet er en grunnleggende rettighet som er nedfelt i Grunnlovens § 100 og i menneskerettighetene. Ansattes ytringsfrihet er en del av den alminnelige ytringsfriheten. (Prop. 74 L (2018–2019) (Endringer i arbeidsmiljøloven)

Arbeidsmiljølovens § 1 c forplikter arbeidsgivere til å tilrettelegge for et godt ytringsklima.

Varsling i arbeidslivet er at en arbeidstaker sier ifra om et kritikkverdig forhold på egen arbeidsplass (i arbeidsgiveren sin virksomhet). Med kritikkverdige forhold menes forhold som er i strid lover og regler, skriftlige etiske retningslinjer i virksomheten og med etiske normer som det er bred tilslutning til i samfunnet.
Kilde: Arbeidstilsynets nettsider

Videre lesning

Arbeidstilsynet (2024)Ytringsklima.

Sunagic, M. (2020). Hvordan kan ledere bidra til å skape et positivt ytringsklima?

Sunagic, M. (2024). Trenger vi (enda) mer snakk om psykologisk trygghet?


Artikkelen stod på trykk i Bibliotekaren 1/2025

Har du behov for tilrettelegging på jobb?

– Dette sier loven

Av advokat Per Arne Tandberg, advokat i Advokatfirma Legalis AS

Alle ansatte har rett til et tilrettelagt arbeidsmiljø på jobb, men hva betyr det i praksis? Hvilke krav kan du stille til arbeidsgiver – og hva sier loven? Advokat Per Arne Tandberg fra Legalis gir deg en oversikt over reglene som kan være relevante for deg som bibliotekansatt.

Hva kan du kreve av tilrettelegging?

Arbeidsmiljøloven stiller krav til at arbeidsgiver må tilrettelegge for ansatte som har spesielle behov. Dette kan handle om fysisk arbeidsmiljø, arbeidstid eller oppgaver som må tilpasses. Men hva har du egentlig krav på?

Redusert arbeidstid – når har du rett til det?

Det finnes ulike typer tilrettelegging, og én mulighet er redusert arbeidstid. Har du små barn og et ønske om mer tid hjemme eller utfordring med helse, kan redusert arbeidstid være en passende tilpasning (Arbeidsmiljøloven, § 10-2, fjerde ledd) gir deg rett til dette dersom vektige sosiale grunner tilsier det. Typisk eksempel er oppfølging og pass av små barn. Dette vil du ha krav på med mindre reduksjonen vil være til «vesentlig ulempe» for arbeidsgiver. Vesentlig ulempe skal tolkes strengt. For eksempel vil eventuelle problemer med å skaffe vikar eller lignende kunne være vesentlig ulempe, men det må vurderes konkret.

Det samme gjelder dersom helsemessige utfordringer tilsier behov for kortere arbeidstid. I slike tilfeller må arbeidsgiver påvise en vesentlig ulempe for å avslå en søknad om tilrettelegging eller endringer. Vær oppmerksom på at du ikke har krav på å opprettholde lønnsnivået dersom du ber om kortere arbeidstid.

Fysisk tilrettelegging – hva kan du be om?

Arbeidsmiljølovens § 4-2 (2) b slår fast at arbeidet skal tilrettelegges ut fra arbeidsevne, alder og kompetanse. I tillegg stiller loven krav til tilrettelegging for arbeidstakere med funksjonsnedsettelser, jamfør arbeidsmiljølovens § 4-1 (5) og diskrimineringslovens § 26.

Loven har krav til tilrettelegging av den fysiske arbeidsplassen, slik at ansatte unngår «uheldige belastninger», se lovens § 4-4 (2). Loven har ingen grense for hva som kan være omfattet, dette må løses konkret, men eksempler fra lovens kommentarer inkluderer

•               løfteanordninger for å redusere tunge løft.

•               støtte for underarm.

•               spesialtilpasset fottøy.

•               databriller.

Ved helsemessige utfordringer finner vi den mest konkrete regelen for tilrettelegging i arbeidsmiljølovens § 4-6. Denne bestemmelsen fastslår at arbeidsgiver tilrettelegger «så langt det er mulig» for arbeidstaker med redusert arbeidsevne. Det betyr at arbeidsgiver har en ganske vidtgående plikt til å tilrettelegge for deg. Loven sier for øvrig:

«Arbeidstaker skal fortrinnsvis gis anledning til å fortsette i sitt vanlige arbeid, eventuelt etter særskilt tilrettelegging av arbeidet eller arbeidstiden, endringer i arbeidsutstyr, gjennomgått arbeidsrettede tiltak e.l.»

I praksis kan dette bety tiltak som

•               omplassering til annen avdeling eller stilling.

•               fritak for visse arbeidsoppgaver.

•               tilpasning av arbeidsplass ogarbeidsutstyr, for eksempel bedre ergonomi eller skjermede kontorplasser.

Loven har ingen faste grenser for hvilke tiltak som kan være aktuelle, lovens prinsipp om «så langt det er mulig» innebærer at dette må vurderes individuelt på den enkelte arbeidsplass.

Redusert arbeidsevne kan skyldes både fysiske og psykiske belastninger. Årsaken trenger ikke å ligge i eller på arbeidsplassen, men gjennomgående vil det være naturlig å stille større krav til tilrettelegging dersom årsak til redusert arbeidsevne skyldes forhold på arbeidsplassen.

Hva hvis min arbeidsgiver er en IA-bedrift?

IA er en intensjonsavtale om inkluderende arbeidsliv. Formålet er å få ned sykefraværet. Det følger likevel av rettspraksis at avtalen neppe gir noen større rettigheter for den ansatte enn det som ellers følger av arbeidsmiljølovens § 4-6 og øvrige regler. Avtalen gir helt konkret strengt tatt den ansatte kun rett til flere egenmeldinger ved sykdom enn ellers.  

Tilrettelegging i praksis – hvilke tiltak kan være aktuelle?

Tilrettelegging kan innebære ulike former for tilpasninger, avhenging av behovene på arbeidsplassen. NAV kan i noen tilfeller bidra med støtte til slike tiltak, særlig dersom det handler om arbeidsrettede løsninger. Eksempler på tilrettelegging kan innebære:

Tilpasninger av arbeidsplassen

Tilpasninger av arbeidsoppgaver

Endringer i arbeidstid

Bruk av hjelpemidler

Hjelpemidler kan være innkjøp eller tilpasning av teknisk utstyr, å endre på utstyr eller måten man bruker utstyret på.

Sosiale og psykososiale tiltak som å

Kan NAV hjelpe med tilrettelegging?

Svaret på dette er ja. I noen tilfeller kan NAV kan hjelpe, særlig hvis det er arbeidsrettede tiltak som kan gjennomføres. Dette er regulert i egen forskrift. Her kan eksempler være:

Tilrettelegging ved utfordringer som skyldes arbeidsmiljøet

Tilretteleggingsplikten gjelder ikke bare fysiske forhold, men også psykososiale utfordringer. Dersom du opplever problemer på arbeidsplassen, enten det skyldes arbeidsmiljøet, konflikter med kolleger eller andre forhold, har arbeidsgiver plikt til å vurdere tiltak.

Arbeidsmiljølovens § 4-1 krever at arbeidsmiljøet skal være «fullt forsvarlig», både fysisk og psykisk. Utsettes du for trakassering eller annen «utilbørlig atferd», vil det i så fall være et brudd på arbeidsmiljølovens § 4-3 (3), og arbeidsgiver har ansvar for å beskytte deg mot uheldige belastninger som følge av kontakt med andre.

Her vil for eksempel skjerming mot uheldige faktorer eller kolleger kunne være aktuelt. Andre tiltak er omplassering, bytte av leder, skjerming mot kunder eller andre beskyttende tiltak. Loven har heller ikke her noen konkret grense for aktuelle tiltak. Dette må vurderes i det enkelte tilfelle. 

Tilrettelegging på arbeidsplassen kan være en utfordring, spesielt hvis forventningene er uklare. God kommunikasjon med arbeidsgiver er nøkkelen til å finne løsninger som fungerer for begge parter, sier advokat Per Arne Tandberg. Foto: Advokatfirma Legalis AS.

Hva hvis jeg blir langtidssykmeldt eller mister jobben?

Ved lengre tids sykefravær har arbeidsgiver en plikt til å følge opp og tilrettelegge så langt det er mulig, i henhold til arbeidsmiløloven § 4-6 og folketrygdloven. Dette innebærer blant annet gjennomføring av dialogmøter mellom arbeidsgiver, NAV og eventuelt legen din, med mindre slike møter er «åpenbart» unødvendig. Du skal altså jevnlig følges opp under sykefravær og formålet er å vurdere muligheter for tilbakeføring til arbeid, i hvilken grad dette er mulig og eventuelt hvilke tiltak kan arbeidsgiver gjennomføre.

I praksis kommer spørsmålet om tilrettelegging oftest opp i domstolene ved oppsigelsessaker, hvor da den ansatte vil hevde at det ikke har vært tilrettelagt for hen. Det er en del rettspraksis på dette, og domstolene vil her vurdere om arbeidsgiver har gjort det som med rimelighet kan forventes. I vurderingen av hva som er mulig å gjennomføre av tiltak, må det ses hen til blant annet virksomhetens art, økonomi og størrelse, hensynet til andre ansatte i virksomheten, varigheten av den reduserte arbeidsevnen samt eventuelt forhold på arbeidstakers side.

I mange oppsigelsessaker ved langtidsfravær er nettopp tilretteleggingsplikten til arbeidsgiver et sentralt tema. Domstolene vurderer nøye om arbeidsgiver har gjort det som med rimelighet kan forventes før en oppsigelse.

Vær også klar over at du etter arbeidsmiljølovens § 15-8 ikke kan sies opp før det er gått ett år, og i det offentlige har du ofte krav på permisjon ett år til.  

Bibliotekarforbundet samarbeider med Advokatfirmaet Legalis AS, som har spesialisert kompetanse innen arbeidsrett. Denne artikkelen er utarbeidet for Bibliotekarforbundet som en del av dette samarbeidet, og ble først publisert i Bibliotekaren 1/25.

Les mer om tilrettelegging på NAVs sider for tilrettelegging.